Kaffe & Ledelse

Min gæst er Jakob Clod Asmund, Major og uddanner af kommende officerer til Flyvevåbnet. Jakob har erfaring fra operationer i Danmark, Island og Afghanistan og er leder af operativt kommando- og kontrolteam med ansvar for indsættelse af militære fly.
Velkommen til denne podcast, hvor vi vil undersøge, om det er moderne at være leder i forsvaret.
På forsvarets hjemmeside kan man læse, at en god militær leder skal have både faglige og menneskelige kompetencer, samtidig med at vedkommende skal være fysisk og mental stærk. Det er vigtigt at kunne lede sig selv, samtidig med at man leder andre. Det kræver konstant personlig udvikling for at blive en bedre leder og for at kende sine egne stærke og svage sider.
Ledelse i militæret kan have alvorlige konsekvenser og stille høje krav til beslutningskompetencer og overblik. Det kræver også psykiske og fysiske kompetencer. Militæret adskiller sig fra andre områder med en synlig rang, uniformer og en klar definition om instruktionsledelse.
Men der kan også være paralleller til andre områder som f.eks. hospitalernes håndtering af Covid-19, hvor der også var behov for instruksledelse og ikke så meget procesledelse. På den anden side kan militæret lære noget om evnen til at være i proces og tilskynde til innovative og kreative indspark fra alle lag i organisationen.
Lad os kigge nærmere på hvordan ledelse opleves, udleves og efterleves.

Min gæst er Sara Vergo, formand for Djøf. Sara er en erfaren person og har flere bestyrelsesposter. Som formand repræsenterer Sara knap 110.000 djøfere, hvoraf en stor del af de erhvervsaktive medlemmer er ledere. 
Er du bekymret over, at flere ledere siger deres job op uden at have en ny stilling klar?
Velkommen til vores samtale om stress, arbejdsbyrde og den nye tendens "quiet quitting", hvor medarbejdere ikke opsiger deres job, men i stedet reducerer deres engagement markant. Er dette fænomen med til at øge antallet af ledere, der siger op uden en ny stilling på hånden? Det er i hvert fald min antagelse.
Psykologiske faktorer kan spille en rolle her, som når en leder oplever, at deres forestilling om deres lederrolle ikke svarer til virkeligheden på arbejdspladsen. Dette kan føre til en manglende følelse af mening og være en primær kilde til stress blandt ledere.
Min gæst på LinkedIn udtrykte, at mange ledere simpelthen ikke orker mere.
Er der en bekymrende tendens blandt ledere, især inden for den offentlige sektor, der kæmper med den kompleksitet og de høje forventninger, der følger med opgaven at forvalte den danske velfærd? Der kan være for mange opgaver at jonglere med, for lidt tid eller ressourcer til at løse dem, og derfor stiger byrden på skuldrene af den enkelte leder.
Stressniveauet ser ud til at stige, når forventningerne til velfærdsopgaverne øges, og evnen til at tackle disse udfordringer synes fjernere. Dette kan føre til en stigende byrde på samvittigheden, og en træghed på grund af interne psykologiske faktorer hos den enkelte leder.
Vi skal i dette afsnit se nærmere på, hvorfor folk opsiger deres job uden en ny stilling klar.
Hvad er det egentlig for et fænomen?

Gæst: Susanne Ekman, der er lektor i ledelse, organisation og arbejdsliv på Roskilde Universitet.
Dette afsnit er del 2 i samtalen om den udpinte velfærd.
Vi skruer lidt mere op for dramaet og inviterer det skæve ind, for at beskue problemfeltet på en anelse anderledes vis. Det vil sige, vi tager et spadestik dybere ned i mulighederne, modet, sproget og forventningerne, måske i metaforernes og det utopiske billedgalleri.
Er velfærden på vej mod et kollaps?
Så er scenen i hvert fald sat - vi undersøger, hvilke organisatoriske forandringer, der kan være nøglen til en tiltrængt forandring. Er tiden kommet til at tænke på andet end New Public Management? Faktisk er der ikke meget "public" tilbage over den eller "new", for den sags skyld. Kun "management" er tilbage, og det er på dansk - ja... styring.
Er det, lederne er blevet - altså mennesker, der er nødsaget til at styre og ikke lede?
Ja, der er en forskel. Når vi styrer, kører vi primært efter instrukser baseret på økonomi, faglighed og jura. Når vi leder, tager vi os selv og dem, vi er leder for, med i kalkulen, altså mennesket, rammerne, tiden og timingen som faktorer og justerer efter situationen i nuet - nogle kalder det situationsbestemt ledelse, meningsfuld ledelse eller medinddragende ledelse. Dog er der ingen af disse ledelsesformer, der tager højde for, hvordan en organisering skal se ud. Måske taler det mere til den processuelle ledelsesform.
At lede og ikke at styre er også at sige fra, skabe fællesskab, ejerskab og modighed til nyt. Det er en helt anden sprogforståelse og strukturparadigme, hvor kapitalen i relationer vægter ligeligt eller tungere end kapitalen i at lykkes i tal - også i sproget?
Hvis dette nye paradigme fik lov, ville det formodentlig begynde at tage fat om en utopisk målstyring, pseudoarbejdet eller de gennempressede og nogle gange bevidstløse årlige besparelser på velfærden. Det er produkterne i New Public Managements styringsform.
Et hårdtarbejdende frontpersonale, der ikke kan leve op til de urealistiske ambitioner, der stilles, og derfor bliver bedt om at måle indsatsen og ja... en tilskyndelse til mere analysearbejde end til de varme hænder. Det er jo ikke, fordi der følger ressourcer med, og medarbejderen slides op af moralsk stress.
Og... hvis vi så finder en årsag, så drypper det ned som et lovforslag og som et dyrt quickfix, eller som vi talte om i sidste afsnit - behandling af bivirkninger. Og den benchmark, vi så på - altså bivirkningerne.
Som en super kort opsamling fra vores sidste samtale (afsnit 4 i sæson 2), talte vi om "bullshitbingo". Vi talte om lysten til velfærdsarbejdet og den virkelighed på gulvet, der er fyldt med skyggearbejde. Omvendt talte vi også om, hvorvidt vi har skabt høje forventninger til velfærden, og sidst kom vi ind på de mere psykologiske processer, der finder sted. Såsom: Skal der en kulturel reprogrammering til for en vedvarende og svær forandring? For måske er vi blevet voksne efter 10 år i en teenageforelskelse.
Susanne's Fülge - https://bit.ly/3ZyEeFU 

Min gæst hedder Anna Bjerre, der er Direktør i GirlTalk, Formand for Frivilligrådet og Formand for RådgivningsDanmark.
Man skal passe på med at identitetsstyre særligt de offentlige ledere, da det i sin natur vil invitere til en forskydning af egne værdier og dermed også samfundets grundidealer om at passe på hinanden. Ledelse kommer ikke ud af maskiner, men af mennesker.
“You gotta practice what you preach!” siger et gammelt ordsprog.
”Den stærke leder, der har indsigten og modet til altid at agere retfærdigt, vil givetvis gå glip af hurtige gevinster på den korte bane, men organisationen som lederen er en del af vil stå bomstærkt på den lange bane”.
Der er altså noget omkring det med det moralske kompas og her måske mere det, at være drevet af retfærdigheden.
Derfor må det være vigtigt at have et sæt gode grundværdier, der kan agere som ens kompas i svære ledelsesmæssige discipliner. Tidligere talte jeg med Anette Larsen omkring det indre kompas. Nu bevæger jeg mig videre til et sted, hvor retfærdigheden er nærmest en forudsætning.
Vi kommer til at tale om de valg, man tager for at bidrage til en samfundsmæssig indsats. En indsats, der har identificeret et behov, som vi som samfund ikke har haft nok fokus på eller ressourcer til.

Min gæst er Manu Sareen, der både er forfatter, tidligere minister med en lang politisk karriere samt har været tv-vært.
Hvorfor er det vigtigt for en person i ledelse at kunne drømme?
Drømmenes rolle belyser en vigtig dimension af lederskab: ens evne til at være visionær og have viljen til at ændre i dag til det ønskede i morgen. Der er to dimensioner eller tilstande, der spiller ind: den narcissistiske person, der bliver opslugt af sin egen fantasi om succes og magt, og den heroiske leder, der fokuserer på muligheder og er drevet af en opnået succes på sine handlinger og erfaringer. Det er dog vigtigt at huske, at drømme i ledelse og forandring ikke er helt sort/hvid, da dimensionerne ikke er permanente, men mere dynamiske og vekselvirkende. En optimal tilstand i forandringsledelse vil være at være både drømmende om en fremtid, hvor man kan udvikle en vision, samt at være vagtsom og forsigtig.
Mange karismatiske kunstnere eller passionerede iværksættere kan bryde fri for mange kendte rammer og bringe mennesket mod en ny verden med en ide eller drøm, de selv ser, men andre måske har svært ved at følge med i, eller som virker urealistisk.
Vi skal tale om evnen til at drømme, forestille sig og have en fantasi om en ønsket fremtid. En fremtid, der opfylder et dybtliggende behov for forandring. Det er her, passionerede ledere henter deres drive til en ønsket fremtid.

Gæst: Pernille Steensbech Lemée, leder og ejer af Fokus Kommunikation. 
Del 2: Vi fik ikke talt om den skriftlige kommunikation, og det blev til endnu et afsnit.
I dette afsnit graver vi os ned i den skriftlige kommunikation.
Hvem kender ikke følelsen af at modtage en mail, hvor man i sin første indskydelse skriver det, man tænker, eller rettere føler? Og oftest, altså hver gang, så gemmer vi udkastet og læser med friske øjne dagen efter for at gøre den mindre angrebsfuld og mere konstruktiv. Men nøj, man kan bruge tid på at gruble over det, man egentlig blev ramt af...
Det handler om skriftlig kommunikation. Kunsten, dens formidlingsevne, styrker og svagheder.
Pernille taler om det retoriske analyseinstitut. Hvad mener hun egentlig med det?
Hvad har emojis af betydning, når vi skriver sammen i en arbejdsmæssig kontekst?

Min gæst er Finn Christensen, der i dag er direktør/stifter af MyHomes.
I dag skal vi tale om filosofi. Altså Finn's filosofi. Og den handler om en ligelig deling imellem tillid og ansvar. Hvordan kan ens filosofi leve sig ind som en medspiller i ens karriere og de medarbejdere, man skal lede?
At sige sit IBM-chefjob op og gå sine egne veje for at følge sin drøm, det gør en glad. Særligt når det lykkes.
Ledelse og den personlige rejse følges ad. Hvad gør, at vi som ledere får stamina i vores valg på arbejdspladsen? Hvor hentes energien fra? Og til hvilken personlig pris?
Det kunne handle om balance. Hvor meget skal man dosere af sig selv som leder, såsom på den ene side sine følelser og frustrationer og på den anden side en stålfast stædighed i at lykkes?
Hvad kan der være på spil i den svære ledelsesmæssige disciplin – nemlig at lede med hjertet ved svære komplekse opgaver? Hvis man som leder ikke er opmærksom, bliver man så en dæmoniseret udgave af sig selv og mister glæden ved at lykkes, måske pga. af en bristet drøm?
Hvad sker der med ens filosofi, når den skal formidles til en gruppe medarbejdere, og måske særligt når det ikke lykkes, eller der er modstand?

Min gæst er Anette Larsen, som er Business line manager i KMD med ansvar for skoleområdet.
Ledelse, når det er svært, indebærer ikke altid svære beslutninger. Det kan også handle om, hvad man tager med sig hjem og hvordan man møder på arbejde igen dagen efter.
Alle mennesker er udstyret med et indre kompas, men det er ikke altid sikkert, at det bliver brugt, i hvert fald ikke endnu. Det indre kompas er skabt til at vise vejen frem, så det altid er klart, om man er på rette vej.
Du mærker, om du er på rette vej eller på afveje, og du mærker forskellen mellem tidsspilde og vigtigt tidsforbrug. Du mærker også, hvem der er gode for dig og hvem der ikke er godt selskab.
Noget, der optager min gæst i dette afsnit, er at skabe følgeskab. Det kan gøres på mange måder, men for min gæst handler det om at sidde med i båden sammen med medarbejderne – med egne ord en spillende træner, der er synlig og med hjertet med.
Lyt med på Anettes morgenkafferutine, mens vi sidder i Library Room.