Kaffe & Ledelse

Ledelse & hverdagsimplementering - nuancer i det personlige lederskab - med Andreas Lindemann

Min gæst er Andreas Lindemann, der er er partner i Promentum, tyve års praksiserfaring med forandrings- og transformationsprocesser og er optaget af spændingsfeltet mellem den strategisk retning i organisationer og den praktiske gennemførsel af dem.
Vi starter med implementering. Implementering kræver ændringer i adfærd og handlinger for at realisere strategier og opnå nye resultater. En strategi bliver først effektiv, når alle niveauer i en organisation, især medarbejderne på frontlinjen, ændrer deres tilgang. Implementering forbinder strategiudvikling med de faktiske virkninger på målgruppen, og er essentiel for at omsætte planer til praksis. Det involverer et komplekst samspil mellem organisationens kultur, ledelse, strukturelle rammer og medarbejdernes engagement og kapabilitet.
Min gæsts nye bog ’hverdagsimplementering’ dykker ned i samspillet mellem menneskelig psykologi og gruppedynamik i forandringsprocesser og argumenterer for en omfattende forståelse af både organisationelle og menneskelige aspekter.
Bogens filosofi er baseret på en balance mellem udvikling af forandringsinitiativer og deres praktiske implementering, og understreger vigtigheden af at ændre adfærd og rutiner i dagligdagen, så forandringer kan blive dybt forankret i organisationens struktur.
Så, ved at integrere indsigter fra flere discipliner, herunder neurovidenskab, forandringsledelse, organisationspsykologi og projektledelse, forsøger min gæst at skabe en sammenhængende ramme for en effektiv forandringsimplementering.
Vi vil drøfte og reflektere over bogens centrale temaer og principper, herunder den mere holistiske tilgang til forandringsledelse, betydningen af menneskelige dynamikker i implementeringsprocessen, og behovet for en effektiv balance mellem strategisk planlægning og daglig handling. Det hele med et afsæt fra det personlige lederskab.
Vi går fra mentalisering, negativ formåen og videre til selvindsigt i det personlige lederskab. Vi kigger på forskellen mellem ledelse og lederskab. Vi taler om mentale smutveje og hvad der er på spil i en offentlig virksomhed ifm. hverdagsimplementering.

Ledelse & løngab - en samtale om køn, diversitet og lederskab - med Sara Vergo, Laura Klitgaard & Rikke Würtz

Mine gæster:
Laura Klitgaard, formand for Ingeniørforeningen, IDA.
Rikke Würtz, Kommunaldirektør for Morsø Kommune.
Sara Vergo, der er formand for Djøf.
Da jeg så kampagnen til efteråret fra de store fagforeninger om lønforskelle mellem kvinder og mænd med fokus på - at fra denne dag arbejdes der gratis som kvinde resten af året.
Det var en tankevækkende kampagne, der adresserer en ærlig samtale om lønforhold mellem køn.
Dog startede min egen refleksionsproces. Har det ikke været den sædvanlige og en anelse konfronterende approach, der skaber en samtalekløft ift. emnets relevans. Altså at midlet bliver omdrejningspunktet og ikke målet.
Ja. Selvfølgelig skal alle mennesker køn, alder, etnicitet og seksuel orientering have det samme i løn for det samme arbejde. Punktum. Det tænker jeg er en selvfølge.
Det, da undrer mig er, at andelen af kvindelige topledere er steget markant og derved spørgsmålet i mit stille sind, hvorfor har løngabet ikke blevet reduceret, nu hvor flere kvinder sidder i topchefstillinger. Det er modige spørgsmål og jeg kommer med gode intentioner her.
Jeg har inviteret 3 kvinder i topstillinger ind i min stue, hvor jeg vil drøfte, om vi måler succes på maskuline præmisser. Nogle af de samtaler jeg har haft i tidligere afsnit – særligt loungeafsnittet om maskulinitet, talte vi om den maskuline kompetence i ledelse. Her kom vi frem til en erkendelse, at kvindelige topchefer faktisk bliver belønnet for deres maskuline kompetencer og ikke de feminine? Så målereferencerammen for den kompetente leder er stadig den samme?
Og hylder vi derved ikke stadig de maskuline præmisser såsom grønne tal på bundlinjen, vækst og produktion mere end kultur, fællesskab og trivsel?
I dag har vi komplekse udfordringer i vores velfærdsområde og i det offentlige. Meget af vores tilgang har været båret af et økonomisk vækstparadigme. I dag har vi i ledelsesoverskrifterne fokus på bløde værdier som psykologisk tryghed, venlighed, cirkulære læringsprocesser og at det er en gruppe der træffer en beslutning og ikke alene en leder. Det hælder til de feminine kompetencer og energier i mennesket.

Ledelse & krisehåndtering - hvordan håndteres kriser i en sociokratisk organisation - med Casper Kirketerp-Møller

Min gæst som er Casper Kirketerp-Møller, der med sin nu 14 år og 350 mennesker i Clever har brugt meget tid på at se på hvordan vi ER mennesker sammen og hvordan vi GØR ledelse til kultur ved at lede os selv og hinanden. 
Hvordan håndteres kriser i en sociokratisk organisation?
I medledelse er beslutningstagning og ledelse distribueret og baseret på konsensus. Jeg tænker, kan der ikke opstå særlige udfordringer og krav i forbindelse med krisehåndtering.
Kan en tilgang til organisationsstyring, som fremmer inklusion og deltagerinddragelse ifm. håndtering af kriser, føre til både unikke fordele og markante vanskeligheder?
Det er et spørgsmål der optager mig omkring en sociokratisk organiseringsform og i den kontekst - den distribueret beslutningsproces?
En af de primære udfordringer jeg forestiller mig er den tid, det kræver at nå til enighed.
Sociokrati vægter dialog og konsensus højt, hvilket er styrker i stabile tider, men under en krise, hvor hurtige beslutninger kan være afgørende, KAN denne proces vise sig at være for langsom?, tænker jeg.
Derudover kan inddragelsen af mange forskellige perspektiver i beslutningsprocessen føre til en overvældende mængde information, hvilket potentielt kan komplicere processen yderligere.
En anden refleksion og dertil bekymring er risikoen for gruppetænkning?
Sociokrati stræber efter at undgå denne fælde ved at sikre, at forskellige stemmer høres, men under presset fra en krise kan der opstå en tendens til at søge hurtig enighed, som måske kunne underminere ved at resultere i kompromisser, der måske ikke er de mest effektive løsninger på en krise.
Så hvilke krav stilles egentlig den enkelte medarbejders personlige forudsætninger udover faglighed?
Jeg tænker, at det kræver vel stærke kommunikationsevner, ikke kun i form af at tale, men også i at lytte.

Ledelse & poesi - betydningen af æstetiske læringsprocesser - med Charlotte Larsen, Karen Frost & Lars Lund

Ledelse & poesi - betydningen af æstetiske læringsprocesserTil dette afsnit har jeg 3 gæster på dine grønne sofaer – Lars Lund, der er leder af Kliniske portører på Rigshospitalet, det er Karen Frost der er afsnitsleder af socialafsnittet, center for børn og ungerådgivning, Ballerup Kommune og sidst Charlotte Larsen, der er ledelsesrådgiver, selvstændig og med sit iværksætteri har sat gang i processen der har ført frem til at digtsamlingen ’det værste og det bedste i mit liv som leder’Ledelse og poesi kan ved første øjekast synes som to verdener, der står langt fra hinanden. På den ene side har vi ledelse, et felt præget af strategisk tænkning, beslutningstagning og organisationsdynamik.På den anden side står poesi, en kunstform der udforsker sprogets skønhed, følelsernes dybde og den menneskelige erfaring. I dette afsnit søger vi at bygge bro mellem disse to tilsyneladende uforenelige sfærer.Ved at udforske ledelse gennem poesiens linser, åbnes for nye perspektiver på hvordan vi forstår lederskab, kommunikation og organisatorisk kultur. Poesi tilbyder et rigt sprog og en dybde af følelser, som kan berige vores forståelse af ledelsesudfordringer og -muligheder. Jeg tænker, at vi kan se ud over de konventionelle rammer og omfavne temaets potentiale ved at udforske ledelsens kunst med et poetisk hjerte og, hvem ved, et åbent sind.

Ledelse & talens labyrint - det naturlige og autentiske ved vores tale og ikke det skabelonbaserede - med Lisbeth Holdt Jørgensen

Min gæst er Lisbeth Holdt Jørgensen, uddannet skuespiller og cand.mag. i audiologopædi og retorik. Er i dag forfatter til bogen 'Vi er alle talere' og selvstændig og med over 30 års erfaring med tale og stemmens brug, træner ledere og kommunikatører fra toppen af dansk erhvervsliv. 
I vores fortsatte udforskning af ledelse og kommunikation står vi over for en særlig udfordring, som mange ledere støder på: at gå i baglås i vigtige øjeblikke. Det kan være frustrerende at opleve, hvordan selv de mest kompetente ledere, med deres imponerende akademiske baggrund, kan kæmpe med at formidle deres budskaber klart og overbevisende.
Til dette afsnit vil vi udforske et emne, der måske resonerer med mange af jer derude: Ledelse og det at gå i baglås i ens tale som leder.
Vi står over for et fænomen - det øjeblik, hvor ordene synes at undslippe os, og kommunikationen ikke udfolder sig så klart og tydeligt, som vi havde håbet.
Men hvorfor sker det?
Hvad er det, der forhindrer selv erfarne talere i at fastholde fokus i disse situationer?
Det er ikke et spørgsmål om at miste evnen til at tale; det handler mere om den komplekse oplevelse af situationen, der kan kaste en skygge over vores evne til fri og ubesværet kommunikation.
I dagens episode vil vi dykke ned i det naturlige og autentiske ved vores tale, ikke fra en skabelon eller formalia, men som en ægte refleksion af vores tanker og følelser. Jeg stiller spørgsmålet, skal tale være spontan for at være ægte, eller kan en nøje forberedt tale også være autentisk? Er der en balance, der skal opretholdes, og hvordan navigerer man mellem det mentale rum, hvor man forbereder sig, til scenen, hvor man står foran andre?
Tale er mere end blot en lyd fra vores mundtøj; det er en kunst, der kræver teknik, styrkelse af kroppen og stemmens funktionalitet og endda bevidsthed om det rum, vi befinder os i. Vi vil berøre nogle af min gæsts redskaber, metaforer som Balkonen, Ekkoet, Tennisbolden, og Appelsinen, der kan være nøglen til at forfine vores talefærdigheder og forbedre vores kommunikation.
Det er væsentligt, særligt når vi arbejder med kompleksiteter og stærke faglige medarbejdere.

Ledelse & frisættelse - frikommuneforsøg og frihed? - med Dennis Nørmark

Min gæst er Dennis Nørmark, selvstændig, forfatter og næstformand for bestyrelsen i Danmarks Radio. Dennis er forfatter med en stor passion for at prøve at flytte folk inde i hovedet igennem bøger og foredrag.
I disse dage er det meget populært at diskutere frigørelse af kommuner i forhold til forvaltningsopgaver.
Frikommuneforsøgene udgør en betydelig del af regeringens ambitiøse samarbejde med kommunerne for at nedbryde bureaukrati, øge effektiviteten og forbedre styringen i den kommunale sektor. I 2020 tog regeringen et dristigt skridt ved at indgå innovative velfærdsaftaler med syv udvalgte kommuner som et nyt og banebrydende forsøg som er tydeligt angivet på indenrigs- og sundhedsministeriet’s hjemmeside: Jeg citerer:
”Formålet med Frikommuneforsøg var at afprøve nye måder at gøre tingene på i den offentlige sektor med henblik på at finde mere effektive løsninger, der kan sikre mere kvalitet for pengene og/eller mere tid til kernevelfærden i kommunerne. Erfaringerne fra forsøgene under frikommuneforsøget inspirerer løbende til forenkling og forbedring af de statslige regler.”
Ja.. I løbet af 2020 blev der indgået konkrete aftaler, der dækkede områder som folkeskole, dagtilbud og ældreomsorg.
Disse velfærdsaftaler frisætter syv udvalgte kommuner fra størstedelen af den tunge statslige regulering på et af disse tre områder. Dette menes at kunne åbne op for mere lokal handlefrihed og autonomi, hvilket potentielt kan føre til nyskabende løsninger og skræddersyede tilgange, der bedre imødekommer behovene i den enkelte kommune.
Da jeg læste dette, tænkte jeg ok, det er nu alligevel lidt vildt..
Men er det virkelig en frigørelse, når det kun er et forsøg? Skaber det ikke yderligere krav til kvalitetsmålinger for at sikre, at det rent faktisk virker ift. at brede det mere ud?
For at nærme mig dette spørgsmål starter jeg et helt andet sted. Nemlig ved at erkende en tilstand; at vi som samfund og som offentlige organisationer har skabt en kultur, der har outsourcet velfærden til embedsmænd. Embedsmænd i organisationer er skabt til at levere resultater til lavest mulig omkostning, hvilket betyder, at denne outsourcing har et styringsmål, der primært er økonomisk og ikke altid menneskecenteret.

Ledelse & rusmiddel - ambulant rusmiddelsbehandling og mennesker med dobbeltdiagnose problematikker - med Heidi Gøtze

Min gæst er Heidi Gøtze, leder af 2 kommunale og ambulante rusmiddelbehandlingstilbud – KABS City og Stjernevang. Har arbejdet 6 år som afdelingssygeplejerske i voksenpsykiatrien og 17 år som afdelingsleder i KABS, som er forkortelsen for Københavns Amts Behandlingscenter for stofbrugere.
I denne episode sætter vi fokus på betydningen af ledelse i forhold til at skabe kvalitet i den kommunale rusmiddelbehandling. Jeg ser nærmere på, hvordan ledelse kan spille en central rolle i at støtte medarbejdere, der fremmer en positiv tilgang til at arbejde med mennesker der har et problematisk forbrug af rusmidler og en samtidig psykisk lidelse eller skrøbelighed.
Kigge på nogle af de udfordringer, der kan være for en leder, der arbejder inden for særligt den ambulante rusmiddelsbehandling og med mennesker med dobbeltdiagnose problematikker, herunder de komplekse problemer og behov, som denne gruppe af mennesker kan have.
I sidste uge talte jeg med Jonas Vennike Ditlevsen omkring psykiatrien og de forhold der var ift. oplevelsen af den dehumane tilgang, som nogle af hans pointer i samtalen. I dialogen med Jonas, var et af mine argumenter at kigge på de mennesker og særligt ledere, der har den svære opgave i, at dels arbejde med en svær målgruppe i vores samfund og samtidig skabe de bedste vækstrammer for medarbejdere og arbejdsmiljø.
For, hvad er referencepunktet for at bedrive god ledelse i rammer, hvor responstid, faglighed og tilgængelighed er nogle af de nøglefaktorer der spiller ind?
Vi taler om ledere der leder fagfolk, der derfra arbejder med mennesker, der i en meget sårbar periode i deres liv.

Ledelse & psykiatri - Trænger vi til et paradigmeskifte i psykiatrien? - med Jonas Vennike Ditlevsen

Min gæst er Jonas Vennike Ditlevsen, selvstændig, tidligere arbejdet som projektleder på socialområdet og foretrækker en grim sandhed fremfor en komfortabel løgn. 
Som leder har man en afgørende og kritisk rolle i psykiatrien, da essensen i at kunne fokusere på empati, effektiv kommunikation og stærke ledelsesfærdigheder er forudsætningerne for at fremme en sund arbejdsplads og sikre den højeste kvalitet af pleje og behandling til patienter.
Spørgsmålet jeg gerne vil undersøge i dag er, om vi stiller umenneskelige krav til en person i en systemtænkning, der måske bør tænkes om?
Der er flere udfordringer forbundet med ledelse i psykiatrien, som er blevet undersøgt i forskellige studier og artikler. Jeg fremhæver nogle enkelte.
En af de største udfordringer er at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere.
En anden udfordring er at navigere i det komplekse og uforudsigelige landskab af psykiatri og mental sundhed. Hvilket stiller krav til en leders evne til at håndtere en bred vifte af patienter med forskellige behov og sværhedsgrader, samt være i stand til at håndtere uforudsete situationer som f.eks. voldelige patienter eller trusler om selvmord.
Det var in-house udfordringerne, hvad med det tværgående samarbejde?
Samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser er også afgørende. Desværre er der mange eksempler på, at samarbejdet med psykiatrien er mangelfuldt.
Manglende samarbejde fører til forsinket diagnose og behandling og kan forværre situationen. Men er en forsinkelse af diagnose nødvendigvis skidt i det system vi er i i dag?
Det sidste jeg vil bringe frem er, det, der påvirker samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser som eks. unge med mentale udfordringer, er manglen på en sammenhængende og integreret indsats – som vi har nu sagt i rigtig rigtig mange år.
En rapport fra Rådet for Socialt Udsatte i 2020 konkluderede, at unge med komplekse mentale sundhedsproblemer ofte falder mellem to stole i det offentlige system, da deres problemer spænder over flere instanser og afdelinger.

Ledelse & digitalisering - Datadrevet eller datainformeret ledelse? - med Eik Møller

Min er gæst er Eik Møller, Kommunaldirektør i Ballerup kommune, Eik er også formanden for kommunaldirektørforeningen samt sidder eksternt i regeringens Dataetiske Råd og i Evalueringsinstituttets bestyrelse
Digitaliseringen har været en eksplosiv udvikling, der har transformeret samfundet over de seneste årtier.
I sidste uge talte jeg med Kenneth Kristensen om den digitale entreprenør og dataetik.
I dette afsnit, tuner jeg ind på, hvad det betyder, mere konkret, for den enkelte leder eller ledelsen i en kommunal organisation ift. digitaliseringsdagsordenen?
I en verden præget af konstant forandring, usikkerhed og kompleksitet står ledere over for en udfordring uden sidestykke. At navigere gennem disse ukendte farvande kræver mere end blot stærke beslutninger og en klar retning.
Teknologiske fremskridt vil fortsætte med at forme vores virkelighed, og organisationer, der ikke følger med, risikerer at blive hægtet af og stå over for endnu større udfordringer på lang sigt. Det er i hvert fald angsten og derved et sprog der former, mere hastigheden og nødvendigheden for data, end dens relevans?
Hvad med tiden til transformation når vi taler om digitalisering?
Kan det ikke være fornuftigt at se på de omstændigheder, som en offentlig virksomhed bliver stillet overfor? Digitalisering følges ofte af en liste over besparelser, hvor man på papiret identificerer områder, som organisationen ikke længere behøver ved fuld implementering.
Min egen erfaring og hypotese er, at der kan opstå stigende omkostninger i forbindelse med beslutningen om digitalisering. Manuelle processer og ineffektiv administration skal først identificeres, software skal tilpasses, og personalet skal opgraderes, hvilket kan føre til øgede driftsomkostninger og lavere produktivitet i en overgangsperiode.
Velkommen til en samtale om digitalisering og dens betydning for lederen der skal stå for en digital forandringsproces – moden og umoden.
 

Ledelse & dataetik - digitale entreprenører og kerneopgaver - med Kenneth Kristensen

Min gæst er Kenneth Kristensen, i dag selvstændig og senest været Kommunaldirektør i Dragør Kommune og gennemført sin phD i topledelse af digitalisering. 
I den offentlige sektor står topledere over for en dobbelt udfordring med digitalisering. De er klar over, at digitalisering rummer både muligheder og faldgruber. Eksempelvis kan teknologien bruges til at udvikle apps, der hjælper borgere med psykiske lidelser med at strukturere deres hverdag, men samtidig opstår bekymringer om privatliv og overvågning.
Et etisk dilemma, men er en offentlig organisation klædt på til dette?
Det er først for nylig blevet en prioritet for kommunale ledere at forholde sig til digitalisering i større omfang. Ledelse af digitalisering minder om forandringsledelse, men adskiller sig ved kompleksiteten af de involverede processer og teknologiens konstante udvikling.
Derudover anvender forskellige medarbejdere teknologien på forskellige måder, hvilket komplicerer beskrivelsen og forudsigelsen af teknologiens konsekvenser, især inden for områder som kunstig intelligens.
Tidligere har jeg drøftet digitalisering med Morten Havkrog i sæson 1 om vigtigheden i, at IT-projekter ikke er alene noget IT-afdelingen skal løfte. Og i et andet afsnit med Signe Bjørg Lyck talte vi om det digitale arbejdsliv, hvor erfaringerne efter pandamien blev løftet op.
Min gæsts afsluttede Ph.d. bringer nogle vigtige nedslag frem.
Såsom at topledelsens første opgave er at handle som digitale entreprenører ved at prioritere digitalisering og drøfte, hvordan teknologi kan forbedre kommunens kerneopgaver. En af de centrale udfordringer er at finde en passende balance mellem to hovedtilgange: transition, der indebærer gradvise forandringer ved hjælp af velkendte værktøjer som projektgrupper og planlægning, og transformation, der sigter mod radikale ændringer i opgaveløsningen. Overdreven vægt på én tilgang kan enten resultere i stilstand eller udfordre den stabile drift.
Vi skal tale om dataetik, digitalisering og forudsætninger i organisationer.