Kaffe & Ledelse

Mine gæster er:
Leyla Eken, Senior manager AJ Vaccines. Leyla motiveres af samarbejde og skabe resultater sammen med andre. Leyla synes ikke altid det er let at være leder – især som kvinde, relativt ung og med en anden etnisk baggrund, der har gjort det nødvendigt at bevise sit værd mere end én gang.
Søren Sneftrup, Arbejdsmarkedschef i Randers Kommune. Søren handler, justerer og bygger undervejs i hans ledelse med en retfærdighedssøgende nysgerrighed. Er optaget af mennesker i alt hvad han gør imens han finder vej i uvisheden.
Nermina Klitgaard, leder af ydelsescentret Aarhus Kommune. Nermina værdsætter ordentlighed og mennesker omkring hende beskriver hende som empatisk og tillidsvækkende, som altid møder mennesker i øjenhøjde.Ledelse er en rolle, man træder ind i – og som man kun sjældent helt træder ud af igen. På mange måder minder det om teaterets væsen: maskerne, manuskriptet, scenen og publikum. Den klassiske teatermaske – med både smil og sorg – bliver et symbol på det, mange ledere bærer i sig. Den ydre ro og sikkerhed. Den indre tvivl og kompleksitet.
Ledere forventes at kunne skifte mellem disse udtryk. At være situationsbestemte. At kunne læse rummet, stemningen og opgaven. At vide hvornår man skal være nærværende og inkluderende – og hvornår man skal udøve sin positionsmagt med klarhed og konsekvens. Det kaldes fleksibilitet. Men det kan også opleves som et spænd, der slider. For hvornår er det egentlig én selv, der taler – og hvornår er det rollen?
Loyaliteten over for organisationen spiller en særlig rolle. Mange ledere føler sig forpligtede til at være loyale mod firmaets linjer – også når de privat eller professionelt er i tvivl. Og når ledelse samtidig kræver drift, KPI’er og kontrol, kan det være svært at få plads til det menneskelige – det, der ikke umiddelbart kan måles, men som er afgørende for at skabe bæredygtige relationer.
Nogle mestre rollen til perfektion. De taler flydende konsulentsprog, forhandler med girafmetodik og kender deres personlighedsprofil bedre end deres egne værdier. De er dygtige – og indimellem tvivlende. For under masken kan det være svært at mærke, hvor grænsen går mellem ægte ledelse og subtil manipulation. Hvornår bruger man indflydelse for at lede – og hvornår for at bevare kontrol?

I dette afsnit skal vi tale om tvivlen – det er del 2 i forberedelserne til sæsonafslutningen i Cirkusbygningen. Hvad sker der med tvivlen når scenen skrider?
Mine 3 gæster er:
Eluise Malling  - pt. Karrierepause og tidligere leder af stabsteam i en digitaliseringsafdeling. For Eluise er det særlig interessant at undersøge emotionel intelligens og medledelse.
Niclas Hansen, Sekretariatsleder i Røntgen og Scanning, Sygehus Lillebælt, er optaget af hvordan vi får den gode ledelse frem, såsom interaktionen mellem mennesker. Niclas reflektere allerbedst når han træner.
Tenna Møller Næsager, COO i Wally & Whiz, Trives i forandring og har svært ved, og øver sig på stilstand. Tennas fokus er den operationelle ledelse og har 2 køleskabe, et til mad og et til drikkevarer.
Der er øjeblikke, hvor gulvet under én skrider. Ikke med dramatik, men med en stille forskydning, der får én til at tvivle på, om man overhovedet står det rigtige sted. Tvivlen er ikke støj – den er ofte det klareste signal. Den opstår, når vi begynder at mærke, at det vi gør, ikke længere hænger sammen med det, vi tror på.
For nogle bliver det begyndelsen på et opgør. Et ærligt opgør med en ledelsesrolle, der engang virkede rigtig, men som i mødet med virkeligheden viste sig at kræve for meget – eller give for lidt.
Når man som leder vælger at træde væk, er det sjældent af mangel på ambition. Tværtimod. Det er ofte, fordi man har slået sig på noget grundlæggende. Fordi man ikke længere kunne genkende sig selv i den måde, ledelse skulle udøves på. Fordi systemet spiste idealerne, og man nægtede at lade det blive en vane.
Det kræver mod at vælge ledelse til. Men det kræver mindst lige så meget mod at vælge den fra. Ikke som et nederlag, men som en erkendelse: “Jeg kan ikke være en del af det her – ikke på de præmisser.” Det er en beslutning, der sjældent bliver hyldet, men som rummer en stærk integritet.
På den store klinge er det måske tid til at tage denne tvivl alvorligt. Ikke som noget, der skal fikses, men som noget, vi skal lytte til. Måske er det her, nye former for ledelse begynder at tage form – i erkendelsen af det, vi ikke vil gentage.

Mine 3 gæster er:
Camilla Jane Standhart - Funktionsleder på JAC i Gentofte Kommune, uddannet antropolog. Camilla gik ikke målrettet ind i ledelse. Interessen begyndte at spire, da hendes chef i et tidligere job talte til hendes evner om følgeskab.
Mehmet Han Anik, Teamleder for center for borgerservice og myndighed, Københavns Kommune, Mehmet har mange tanker om ledelse. For ham handler det om rumlighed og nærværende ledelse samt at stille krav til sine medarbejdere, men de skal også stille krav til ham.
Anna Magda Andersen, studerende på Roskilde Universitet, har været formand for pædagoguddannelsen i Absalon. Noget Anna markerer ift. ledelse er ledelse af frivillige. Har erfaret at unge frivillige er svære at få til at steppe op eller dukke op.
Dette er første afsnit i en serie på tre, hvor vi forbereder ni unges personlige fortællinger om tro, tvivl og teater som brændstof til sæsonfinalens afsluttende debat og refleksion. Tre unge i hver kategori – ni stemmer i alt – deler deres perspektiver, erfaringer og håb i mødet med ledelse, ansvar og ambition.
Samtalerne er ikke blot forberedelser; de er pejlemærker. Her kondensere vi sammen budskabet og søger den form, der både rummer autenticitet og gennemslagskraft – med øje for, hvordan kommende unge ledere kan tage ordet videre. Undervejs trækker vi tråde til deres egne historier, præferencer og ledelsesdrømme: Hvad tror de på? Hvad tvivler de på? Hvad håber de at kunne bidrage med?
Dette afsnit handler om troen. Afsnittet tvivl og afsnittet teater udkommer de næste 2 afsnit.
Tro er ikke forbeholdt kirkerum eller hellige skrifter. Tro er den indre stemme, der får os til at handle, også når vi er i tvivl. Den viser sig som en drift mod noget større – en idé, en vision, en fornemmelse af mening.
Når unge stiller sig frem og siger: “Jeg vil være leder”, er det ikke bare ambition. Det er en gestus – et vilkår, et kald, måske et håb om at kunne gøre noget anderledes. Noget bedre. Men hvor meget kan troen bære, når realiteterne støjer? Når man mærker tvivlen, trætheden eller følelsen af at stå alene i et system, der ikke altid belønner idealismen?
Vi ser det i tallene: Flere unge fravælger ledelse. Måske fordi de ser det, der foregår bag kulisserne. De ser, hvordan styring kan kvæle skøn, og hvordan formål nogle gange drukner i politik og præstationskrav. Samtidig længes de efter noget andet: frihed, fleksibilitet, faglig dybde – og et arbejdsliv med mening.
Måske er det her, troen skal genopfindes. Ikke som facade eller floskel, men som en levende kraft, der både rummer ambition og sårbarhed. En tro, hvor det er tilladt at tvivle – og alligevel blive stående.
For hvad vil det egentlig sige at tro på ledelse i dag?Og hvad sker der, når den tro ikke længere giver resonans?

Min gæst er Hassan Preisler, Radiovært, forfatter, dramatiker – uddannet skuespiller. Far til tre. Analyserende, mistænksom og fjendsk, men også tolerant, kærlig og hengiven. Hassan har i sin tid i de kreative fag haft en stor erfaring med uærlig, manipulerende, grænseoverskridende og forvirrende ledelsesformer.
Vi står midt i en ledelsesmæssig tektonisk forskydning. Magten har ikke forladt rummet – men den har skiftet form. Den er ikke længere kun forankret i titler, fakta eller strukturer. Den ligger i evnen til at påvirke følelser, skabe stemninger – og kontrollere fortællingen.
Jeg mener, at i dag former kommunikationen magten mere, end magten former kommunikationen.
Og det tvinger mig til at stille spørgsmålet:
Hvad sker der med vores ledelse, vores demokrati – når følelserne overtager styringen?
Det er ikke bare en sproglig catch fraise. Det er en bekymrende udvikling. Det er et skifte i magtstrategi. Hvor teknokratiet hviler på analyser og gennemarbejdet viden, rider emokratiet på bølger af mavefornemmelser, stemninger og følelser. Og i denne bevægelse bliver ledelse til noget andet end planlægning og ansvar. Det bliver iscenesættelse. Forførelse.
Det mener jeg og vil være mit approach ind i dagens samtale om magt ☕️🎙️
Er vi gået fra fakta til følelser
Det er ikke længere nok at have noget på hjerte – du skal føles som en, der har det. Fakta formidler ikke, medmindre de kan mærkes. Fornuft virker kun, hvis den rører os.
Det er her, den emotionelle taktik træder ind. Ikke som bevidst manipulation, men som ubevidst refleks. En leder, der står i modvind, vælger stemning frem for struktur:
"Jeg har en stærk fornemmelse af, at vi går en fantastisk tid i møde!"
Det lyder rart. Men det betyder intet. Og det efterlader medarbejderen i et limbo: en varm mavefornemmelse – og en kold, uklar fremtid.
Når storytelling, humor og håb bruges til at dække over fraværet af konkrete svar, bevæger vi os væk fra ansvarlig ledelse og ind i en form for følelsesledet skuespil. Det skaber engagement på kort sigt – men tomhed på lang.

Mine 2 gæster er:
Andreas Veto, Bestyrelsesleder af Alle Kan Synge, dirigent, kulturiværksætter. Tidl. Direktør for Danmarks Underholdningsorkester. En rød tråd i Andreas’ arbejde er kreativitet og konceptudvikling, trives i at omsætte ideer til konkrete løsninger. Er drevet af energi, forandring og resonans.
Thure Lindhardt, Medstifter og bestyrelsesmedlem af dannelsesfestivalen RESONANS, Instruktør og Skuespiller. Thure har foldet sit talent ud på både det store lærred, tv-skærmen og scenen. Blot for at nævne nogle få: Flammen og Citronen, Engle & Dæmoner, Hammarskjöld & Blå mænd.
I en verden præget af acceleration og kontrol, hvor KPI’er og strategier dominerer samtalen om ledelse, peger den tyske sociolog Hartmut Rosa på noget andet. Noget mere menneskeligt. Mere poetisk. Han kalder det resonans – en levende, gensidig forbindelse mellem mennesket og verden. Det er ikke bare kommunikation. Det er ikke blot feedback. Det er noget, der bevæger os. Og som vi selv bevæger.
Overført til ledelse betyder det, at vi må turde træde ind i relationer, hvor vi ikke har fuld kontrol over resultatet – men hvor vi til gengæld kan blive forandret sammen med dem, vi leder.
Hvornår har du sidst mærket, at dit lederskab blev mødt – ikke bare fulgt, men svarer igen?
Ikke i form af en målopfyldelse eller en bekræftende kommentar til din strategi. Men i form af noget dybere: en fornemmelse af forbindelse. Af mening. Af gensidighed. Den slags møde, hvor du selv bevæger dig, fordi noget i relationen bevæger dig.
Overført til ledelse er det næsten en radikal tanke. For vi er trænet i at mestre. I at strukturere, eksekvere og analysere. Men hvor efterlader det levende? Det mellemmenneskelige? Det uforudsigelige? Spørgsmålet er ikke længere kun, hvordan vi leder mere effektivt, men hvad det egentlig er, vi leder efter.

Min gæst er Mads Langer, musiker og sangskriver. Mads er vokset op i en tid, hvor kunsten er blevet digital. Hvor hits måles i streams, og nærvær foregår gennem skærme. Alligevel insisterer han på nærhed. På at være til stede. På autenticitet.
Frihed uden ansvar er ikke frihed – det er vel bare fravær – mener jeg.
Mads Langer er ikke politiker. Han er heller ikke direktør for et tech-startup. Men han er leder – af sig selv, sit hold og sin kreative vision. Han står i front, ikke kun på scenen, men også i et arbejdsliv, hvor frihed og fleksibilitet ikke er buzzwords, men eksistentielle betingelser for at kunne skabe noget meningsfuldt.
Når Mads træder op på scenen, er det med hele sig selv. Der er ingen steder at gemme sig. Det kræver mod. Det kræver disciplin. Og det kræver en dyb fornemmelse for balance – mellem spontanitet og struktur, inspiration og leverance, frihed og ansvar.
I vores tid snakker vi meget om unge og selvledelse. Om frihed til at vælge. Om ønsket om fleksibilitet. Men måske skal vi også spørge: Hvad kræver det at bære den frihed?
Med samtalen i dette afsnit vil jeg introducere en ny slags lederskab – nemlig den med sig selv.
Et, der ikke handler om at styre andre, men om at kende sig selv. Om at mærke, hvornår man skal sige ja – og hvornår man har brug for at sige nej. Det er måske her, samtalen skal hen: Ikke kun om, hvordan vi leder unge – men hvordan unge leder sig selv.

Velkommen til min gæst Andrrew Ethen Elliot Mogensen, Er 3-generation af Body SDS-grundlæggere og arbejder også internationalt, hvor han behandler, træner og coacher verdenseliten indenfor sport, erhvervsliv og kongehuse mm.
Langvarigt pres, konstante beslutninger, møder uden pauser og en kalender der ligner en Tetris-skærm med præstationsangst. Vi taler om kroppen som lederen bærer…
Kroppen betaler regningen før hovedet opdager det. For moderne ledere er det ikke nok at “klare den”. De skal holde til det.
Fysisk trivsel er ikke en luksus, det er vedligeholdelse. Det handler om at løsne op for spændinger i muskler og led, aktivere kroppens cirkulation og give nervesystemet mulighed for at skifte fra overlevelse til balance.
Nogengange er det nødvendigt at resete kroppen, der er vant til at være i konstant alarmberedskab.
Når kroppen får ro til at trække vejret, følger hjernen med. Når spændinger slipper, genfindes nærværet. Og når kroppen fungerer som en ressource – ikke bare som en transportmekanisme for hovedet – bliver ledelse pludselig noget andet: mere fokuseret, mere balanceret, og langt mere bæredygtig.
Men det ved vi da godt.
I teorien elsker vi tanken om det hele menneske: lederen, der er i balance, nærværende, autentisk og i kontakt med både sine styrker og sine grænser. I praksis er det ofte den modsatte model, der dominerer: hovedet foran kroppen, tempo foran tilstand, præstation foran proces.
Mennesket bliver filtreret gennem KPI’er og kalenderstyring, og tilbage står en funktion – ikke et individ. Kroppen, følelserne og det fysiske nærvær bliver reduceret til noget, der først kaldes ind, når systemet fejler. Først når stressen rammer, eller sygdom tvinger pausen igennem, begynder man at tale om "trivsel".
Indtil da?
Tavshed.

Min gæst er Karsten Bo Larsen, Forskningschef fra CEPOS, med en cand. polit. og master i offentlig ledelse og med masser års erfaring i økonomi og controlling, bidrager Karsten i dag til analyser af den offentlige sektor.
Danmark har allerede et højt skattetryk, som sætter klare grænser for, hvor meget skatten kan øges, uden at det går ud over incitamenterne til arbejde, innovation og iværksætteri. Samtidig vokser borgernes forventninger til offentlige ydelser konstant, hvilket skaber en paradoksal økonomisk klemme: Stigende skatter er ikke en holdbar løsning, da de risikerer at kvæle både arbejdslyst og økonomisk dynamik.
Problemet forstærkes af borgernes voksende forventninger til offentlige ydelser, der ikke modsvares af en tilsvarende produktivitetsudvikling inden for sektorer som sundhed og omsorg. Denne udvikling truer med at føre velfærdsstaten ind i en økonomisk klemme, hvor skattegrænsen nås, og hvor stigende skatter ikke længere er en holdbar løsning, da det ville kvæle incitamentet til arbejde, iværksætteri og innovation. Det kaldes Baumols omkostningssyge og ifølge CEPOS udgør en afgørende trussel mod velfærdsstatens bæredygtighed – især i Danmark.
I Susanne Ekmans bog "Giftig gæld" beskrives en lignende dynamik, hvor individer påtager sig gæld – økonomisk såvel som eksistentielt – for at indfri idealiserede forestillinger om succes og frihed. På samme måde kan man sige, at Baumols omkostningssyge skaber en form for kollektiv "giftig gæld" for samfundet, hvor vi binder os til en stadig stigende økonomisk byrde for at opretholde et idealiseret niveau af offentlig service og velfærd. Ligesom den enkelte i Ekmans analyse risikerer at blive fanget i en uholdbar økonomisk og eksistentiel gældsspiral, risikerer samfundet gennem Baumol-effekten at blive fanget i en kollektiv velfærdsgæld, som på længere sigt er uholdbar.
Kunne man kritisere Baumols omkostningssyge som alen er funderet på statistiske og økonomiske beregninger, der ofte overser de mere humane perspektiver i offentlig ledelse. Indførelsen af datadrevet ledelse, der i stigende grad præger den offentlige sektor, kan på den ene side bidrage til en mere effektiv brug af ressourcer, men på den anden side også risikere at negligere vigtige eller, i værste tilfælde, overse menneskelige faktorer som arbejdsmiljø, motivation og relationer mellem medarbejdere og borgere. Det stærke fokus på kvantitative mål og produktivitetsberegninger kan således resultere i et misforhold mellem økonomisk rationalitet og menneskelige værdier.